Vacatures voor professionals

 

Vacatures in een dynamische omgeving

 

vacatures in de techniek

Strategie

Artikel

Maturity of High Performers.
Bedrijven die zich op basis van hun prestaties duurzaam weten te onderscheiden.


Piet van der Linden bestudeert sinds enkele jaren de koplopers en achtervolgers van de Nederlandse bedrijfsleven en neemt hierbij onder de loep wat deze doet onderscheiden.
Hierbij wordt steeds meer de vraag gesteld hoe bedrijven het best inzicht kunnen krijgen in hun prestaties. Vervolgens de vraag hoe noodzakelijk het is om zich te blijven ontwikkelen. Om hier antwoord op te kunnen geven is een maturity model ontwikkelt die in één opslag inzicht geeft waar een bedrijf staat, alsmede welke strategie er ontwikkelt moet worden om prestaties op een hoger niveau te brengen.
Wat zijn de belangrijkste vragen die hierover gesteld worden?


1.
Wat is maturity?
Onder maturity wordt verstaan een vaardigheid die men onder de knie moet hebben om iets goed te kunnen uitoefenen. Bij een persoon spreekt men ook wel van vakbekwaamheid. Bij bedrijven spreekt men meer van een organisatie die goed op al haar taken is ingericht. Het gaat niet alleen over het goed kunnen toepassen van technieken zoals onderhoudsplanningen, risicomanagement en systemen, maar ook over leiderschap, cultuur en het vermogen om op nieuwe ontwikkelingen in te spelen.
Wat hier allemaal bij komt kijken is in een sterk vereenvoudigd model uiteengezet. Stel je hierbij een vijftal type bedrijfsvoeringen voor die in meer en mindere mate door vijftal pijlers worden ondersteund.


Bijlage I Basismodel
Op basis van dit model kunnen bedrijven aan de hand van hun strategie vastgesteld worden wat de belangrijkste drijfveren zijn en waarop deze gefocust zijn, bijvoorbeeld kosten-, proces dan wel innovatie gedreven.


De praktijk heeft aangetoond dat managers door dit model beter kunnen communiceren welke strategie hun bedrijf voert en welke doelstellingen het hieraan verbonden zijn. Veelal blijken deze niet goed met elkaar overeen te komen. De pijlers laten zien welke vaardigheden er nodig zijn om dit met elkaar in balans te brengen. Oftewel op welke wijze het beoogd resultaat dichterbij gebracht kan worden.
Een bedrijf wat volgens dit model op het eerste niveau opereert zal vrijwel alles ad-hoc aanpakken. Op het tweede niveau zijn de middelen ingevoerd, maar is het primaire werkproces nog niet goed ingeregeld. Op het derde niveau geldt dat de belangrijkste werkstromen goed efficiënt en effectief verlopen. Op dit niveau zal het standaard beheer van assets vrij goed op orde zijn. Tegenwoordig worden er aan bedrijven steeds meer gevraagd. En worden uitgedaagd om de levensduur van assets te verlengen en risico’s daarbij goed te beheersen.


Onderliggend aan het maturity model zijn daarvoor de belangrijkste processen op basis van ‘PDAC principes’ (plan, do, act, control) in kaart gebracht. De organisaties die dit goed onder controle hebben mogen we ook wel ‘fit-for-purpose’ dan wel ‘fit-for-the future’ noemen. Deze bedrijven zijn in staat om met hun omgeving mee te groeien en in te spelen op de belangrijkste ontwikkelingen waar deze voortdurend mee geconfronteerd zullen worden.


2.
Koers bepalen: wat is de beste manier?
Organisaties die succesvol zijn benadrukken dat het stellen van organisatiedoelen voor hun beter hebben gewerkt dan het stellen van een prestatiedoel. Dit inzicht is cruciaal. Aan de hand van basis model kan worden vastgesteld welke type organisatie het bedrijf is en op welk niveau deze is ingericht.
Vervolgens kan aan de hand van een aantal eenvoudige prestatie indicatoren een indruk verkrijgen hoe het bedrijf op dit niveau daadwerkelijk presteert.
Op basis hiervan verkrijgt men een beeld die besproken kan worden, zoals wij zijn in onze branche een:
- middenmoter, voldoen aan de minimale vereiste wensen en eisen;
- koploper, maar moeten ons wel blijven ontwikkelen;
- of een achterblijver, als we niet oppassen missen we de boot.
Om vervolgens te bespreken welke koers noodzakelijk is om een bepaald prestatieniveau te kunnen nastreven.
Uit onderzoek blijkt dat slechts een beperkte groep daadwerkelijk op een niveau van een High Performance Organisaties (HPO) functioneren. Een relatieve kleine groep functioneert op een lager niveau (LPO). Op basis van deze kenmerken kan men eenvoudig vaststellen op welk niveau de organisatie staat maar desgewenst ook waar deze naar toe zou willen ontwikkelen.

Bijlage II; Ontwikkelmodel


Valkuilen) Het optimaliseren van bedrijfsprocessen mag nooit alleen op basis van een bedrijfsvergelijking plaatsvinden. De procesoptimalisatie moet ten eerste binnen de strategie en organisatiefilosofie van een onderneming passen. Het gaat vooral om de relatie met het businessmodel welk hierbij beoogd wordt en waar het bedrijf hierin staat.
Op basis van het model kan eenvoudig inzicht verkregen in de beoogde prestaties en de bouwstenen die nodig zijn om e.e.a. op het gewenste niveau te brengen.
De ervaring heeft uitgewezen dat het zaak is dat alle pijlers met elkaar in balans zijn en op hetzelfde niveau functioneren. Als dat niet zo is hebben we gezien dat prestaties achterblijven en verwachtingen uit elkaar kunnen lopen.
Hetgeen verklaart waarom de afgelopen jaren succesvolle trajecten zijn afgenomen en het gemeten vertrouwen sterk hebben zien afnemen.


3.
Resultaten halen, waarop focussen?
In de competitieve wereld van vandaag is het van fundamenteel belang om een bedrijf te leiden rond de concepten van Efficiëntie, Effectiviteit en Productiviteit.

Het meten van ‘efficiëntie en effectiviteit’ vormen een richtsnoer om bedrijfsprocessen te verbeteren en is één van de meest praktische verbetertools. Het wordt niet alleen snel opgepikt, maar maakt mensen ook snel bewust van hun bijdragen. Hiervoor zijn geen moeilijk IT-oplossingen nodig maar kan ook met eenvoudige spreadsheets bewerkstelligd worden.


Efficiëntie zit in het optimale bedrijfsproces. Onder Effectiviteit verstaan we de verhouding tussen de hoeveelheid goed afgeleverde producten en/of diensten ten opzichte van het maximaal haalbare. Om dit te berekenen dienen een aantal factoren met elkaar vermenigvuldigd te worden. Waaronder de beschikbaarheid, de productiviteit en kwaliteitsfactor.


In de huidige wereld wordt de Economische Factor steeds belangrijker. Bedrijven die genoemde factoren goed onder de knie hebben zijn in staat om flexibeler en sneller te reageren op de huidige en toekomstige uitdagingen.


Veel bedrijven richten zich op winstgevendheid en kortetermijnwinsten, ondernemen maatregelen die tot hogere risico’s leiden.

Een bedrijf die zijn algehele prestaties wil verbeteren moet zich daarom het liefst concentreren op lange-termijn-strategie. Een goede manier om in die richting te sturen, is door te kijken naar de waarde die de drie cirkels creëren. De totale waarde leidt tot winst als deze onder de juiste balans worden ontwikkeld.
Bijlage III; PDAC cirkels


4.
De meetlat, hoe goed doen wij het?

Op basis van de PDAC cirkels kunnen bedrijven hun actieradius kritisch tegen het licht te houden. Het geeft antwoord op de vraag hoe goed doen wij het als bedrijf? Waar kunnen we verbeteren?
De kengetallen zijn gebaseerd op gangbare richtlijnen die in de branche worden toegepast. Hiervoor eenvoudig te delen met betrokken partijen. Een deel van de kennis is opgedaan uit jaarlijkse onderzoeken; een ander deel is verkregen uit de eigen adviespraktijk.
Een uitkomst van 100 procent is het optimum. De uitvoering loopt dan als een zonnetje, verliestijden zijn nul, en er worden geen fouten gemaakt. Utopisch natuurlijk, al was het maar omdat niemand foutloos is. Een onderhoudsorganisatie met een effectiviteit van 65% mag worden gezien als ‘world class’ en worden gezien als een effectieve beheerorganisatie.


5.
Pijlers: Bouwstenen?
De ervaring heeft uitgewezen dat een organisatie die wil optimaliseren alle pijlers zoals weergegeven in Tabel I met elkaar in balans zijn en op hetzelfde niveau functioneren. Als dat niet zo is hebben we gezien dat prestaties achterblijven en verwachtingen uit de pas kunnen lopen.
Hetgeen verklaart waarom de afgelopen jaren succesvolle trajecten zijn afgenomen en het gemeten vertrouwen sterk hebben zien toenemen.
Gedrag blijkt veelal de zwakke schakel te zijn. Een eerste belangrijke belemmering: in ons brein werken twee soorten processen tegen elkaar in. Enerzijds maken we bewuste plannen, anderzijds is ons brein primair ingericht op de volautomatische herhaling van gedrag dat ‘werkt’ en weinig moeite kost: gewoontegedrag. Psychologen zeggen: ons brein streeft naar ‘cognitief gemak’: het is gericht op hoe kunnen we met de minst mogelijke moeite het noodzakelijke bereiken.
Een tweede belangrijke belemmering in gedragsverandering is de sterke neiging die we hebben om pijn, ongemak en verlies te vermijden. Dit belemmert in veel gevallen onze motivatie om te leren, experimenteren en veel andere vormen van verandering. ‘Fouten maken mag’, klinkt bijvoorbeeld wel mooi op een managementconferentie. Maar diep in ons brein klinkt een oeroude, angstige stem die waarschuwt: ‘Fouten maken is gewoon fout. Niet doen!’
Derde belangrijke belemmering voor gedragsverandering is de fysieke en sociale omgeving waarin we ons bewegen. Een paar voorbeelden: als mensen om ons heen vriendelijk knikken, praten we langer door; als we een grotere maaltijd of een groter bord voorgezet krijgen, dan eten we meer. Slechts weinig mensen realiseren zich hoeveel invloed hun directe omgeving heeft. En in een gelijkblijvende omgeving proberen ze dan toch tot nieuw gedrag te komen.


6.
Gedrag: waar moet je op letten?

Als we iemand een belangrijk doel zien bereiken, denken we vaak: ‘tjonge, wat een doorzettingsvermogen!’ Onderzoek laat echter iets anders zien. De werkelijke reden dat mensen bepaald gedrag volhouden, heeft er vaak mee te maken dat ze het gedrag zélf gewoon leuk vinden.
Universiteit Tilburg is expert op het gebied van motivatie. Zij deden onderzoek naar de impact van contractvormen op vertrouwen en het gedrag van medewerkers.
De mensen die doorzetten met gezond leven en die veel tijd aan hun studie spendeerden, bleken niet de mensen die het meeste belang hechtten aan hun ontwikkeling. Dat waren de mensen die domweg lol hadden in de activiteit zelf.


Leuk werkt. De onmiddellijke plezierervaring bij wat we doen is doorslaggevend voor het bereiken van onze doelen.


7.
Hoe gebruik je het model in de praktijk?
Werken met het model doe je als volgt. Om te beginnen wordt bepaald op welk niveau de organisatie staat en waar het naar toe wil. Vervolgens kiest men een doel, vertalen dat naar bouwstenen. Op te lossen discrepanties. Vervolgens ga je aan de slag.


Ga hierbij als volgt te werk;
1. Vaststellen van belangrijkste kenmerken
2. Vaststellen doelen
3. Analyse van discrepantie tussen doelen en prestaties
4. Bespreken van organisatiefilosofie, implicaties en verwachtingen
5. Formuleren plan van aanpak (PvA)
6. Controleren voortgang en resultaten


Feitelijk doorloopt men steeds weer de ‘empirische cyclus’. Je hebt een idee over hoe je een verandering gaat aanpakken, je gaat aan de slag en je kijkt of het werkt.
Veranderen is een leerproces. Het gaat er niet om dat je bewijst dat je aanpak klopt. Het gaat erom dat je een aanpak vindt die werkt voor jou en je doel dichterbij brengt. Dat is de maatstaf.


8.
Individuele verantwoordelijkheid of teameffort?
Rondom deze onderwerpen worden door LT Group regelmatig 1-daagse workshops (inspiratiesessies) georganiseerd met als uitgangspunt;

Individuele verantwoordelijkheid of teameffort?

Deze sessies worden voorbereidt door aan alle managers op basis kenmerken een feedback te vragen. Vervolgens hun medewerkers vanuit de gehele organisatie een 360 graden feedback te laten geven. Nadat de feedback individueel bekend is en de herkenning en erkenning wordt ervaren, kan deze met de organisatie worden gedeeld.
Soms is het dan even schrikken, komt het te dicht bij en is het even zoeken naar de juiste interpretatie. Maar de kunst is elke vorm van feedback te zien als iets positief. Door resultaten op deze wijze met elkaar te delen en elkaar nog van extra feedback te zien, gaat het pas goed leven. Samen wordt dan gezocht naar de concrete vertaling; Waar zit de individuele verantwoordelijkheid voor verbetering.
Om vervolgens daadwerkelijk de concrete vertaling naar eigen organisatie te kunnen maken, worden in kleine teamverband diverse onderwerpen verder uitgewerkt.
Op deze wijze resultaten met elkaar te delen, wordt iedereen gehoord. Als iedereen open leert te luisteren naar de feedback van collega’s brengt dat zaken uiteindelijk in beweging.


Bel of mail ons voor meer informatie
info@lt-group.org - 085 - 30 30 299

Recente artikelen
op6-2-2018 15:53
1084 bekeken | 0 reacties
op18-1-2018 11:56
1366 bekeken | 0 reacties
op30-11-2017 14:13
1369 bekeken | 0 reacties
op7-11-2017 13:43
1273 bekeken | 0 reacties

 

Voor vragen over onze dienstverlening, vragen over vacatures, vragen over advies op maat; Neem alstublieft contact met ons op.

NEEM CONTACT OP

Laatste vacatures per mail ontvangen?

Wil u graag per e-mail passende vacatures ontvangen die aansluiten bij uw profiel?

Maak job search agent

Aanmelden nieuwsbrief
Vul hieronder je e-mailadres in om je aan te melden voor onze nieuwsbrieven.
Contact

Heijplaatstraat 1b
3089 JB Rotterdam

085 - 30 30 299

info@lt-group.org

© Copyright 2018 LT Group, All right reserved.